鶯歌的驕傲—和氣必成！和成欣業H.C.G.

鶯歌的驕傲—和氣必成！和成欣業H.C.G. 

http://www.hc-nice.com/m/news_content.php?id=674

    談到和成欣業，在台灣絕大多數人都聽過或用過。從衛浴設備、廚具、爐具到建築用的陶板、磁磚，這些領域都有和成集團的產品。
    和成欣業(H.C.G.)創建於1931年，由創始人邱和成先生於台灣鶯歌創建迄今達84年，新北市鶯歌文化觀光網站上這麼記載著他的事跡--「和成」的成長，標誌台灣從茅坑走向馬桶的年代，見證台灣衛浴陶瓷的歷史。

和成欣業從鶯歌名揚國際
    1961年，和成改組為「和成窯業公司」，並放棄傳統窯，改建隧道窯，開啟台灣使用隧道窯的風氣。1981年改名為「和成欣業公司」，和成的眼光放眼至整個建築業。如今，已邁向奈米科技的和成，其「H.C.G.」的名聲從鶯歌名揚國際。

    進入第三代接班的和成欣業董事長邱立堅指出，和成80年來一直穩固核心技術，並尋求突破，在既有領域成為台灣翹楚之外，更成立文教慈善基金會回饋鄉土。「事實上，和成一路走來謹遵的原則只有4個字。」他坐在和成位於大內科園區內的企業旗艦店內說，「和氣必成」。

    環顧四周，挑高的展示中心內，除了有自家生產的免治馬桶、衛浴設備、建材五金之外，更有不少從國外代理的品牌展示區。長虹建設位於新北市鶯歌「長虹陶都」衛浴的銅器設備，就是採用和成國外代理的品牌。

和氣必成，和成欣業三代謹遵的座右銘
    對人有愛，就會和氣；對物有愛，就會專精；對事有愛，就能成功。邱立堅董事長說，「和氣必成」這幾個字真的是從小聽到大，看到家族裡的人，都相當願意去幫助身邊的每一個人，努力地讓每個遇到的人都可以幸福快樂，他體會到其實「和氣必成」的真諦就是愛。

    真正的愛就是不讓自己的壓力成為別人的壓力，不讓自己的情緒變成別人的情緒，而也就是這樣自然而然形成的氣氛領導著和成欣業從小工廠變成大企業，從台灣站上世界舞台。

第三代接班後，經營腳步更多元化
    儘管，產品線已經遍佈全球，但自2003年和成第三代接班後，和成欣業並沒有停止前進的腳步。不僅進軍科技陶瓷的領域，開發出防彈磁板跨足軍用品市場，也成立修繕部門，進入房屋修繕改修市場，更推出透水磚、元氣磚等綠色建材，讓和成的獲利更加多元化。

    在傳統陶瓷產業競爭越來越激烈的時代，陶瓷廠獲利壓縮嚴重，加上人力欠缺，多數陶瓷廠早就轉戰大陸或東南亞市場，而和成欣業的多元轉型幫助公司在新世紀找到更多獲利機會，也讓一間高齡80歲的老陶廠屹立在全球市場中。

1.鶯歌陶瓷業盛況一時，但好景不常，該地陶瓷業者紛紛出走的原因為何？(人力短缺、工資上漲、成本上昂、原料枯竭...)

2.和成企業不隨波逐流，選擇於在地繼續發揚光大，為何種現象？他們又如何生存？(工業慣性；轉型投入研發)

台塑汞污泥事件

台塑汞污泥事件

http://www.gff.org.tw/index.php/2008-08-14-03-32-55/2008-08-24-13-37-32

在柬埔寨發現台塑汞污泥
    1998年12月中旬，柬埔寨環保署官員察覺到在施亞努市(port of Sihanoukville)附近有一個放置廢棄物處，裡頭不單只是建物廢棄物，而是含有有毒物質，更重要的是，根據運輸紀錄，這批廢棄物是11月30日從台灣運輸過來。有一位負責把這艘船清除乾淨的碼頭工人，在工作後不到24小時內便死亡，且根據報導他的四肢都翻黑。有清除過這個地區的附近居民都生病，且兩人死亡。
    綠色陣線協會事發後馬上抵達柬埔寨，並採樣帶回台灣作檢驗，還有一些樣本被新加坡、日本和其它台灣協會帶回檢驗。但所有樣本的汞含量皆超出能埋在掩埋場的標準量。環保署查驗結果證明台塑汞污泥有害，其汞溶出試驗值為284ppm，超過我國溶出毒性事業廢棄物溶出試驗標準之0.2ppm，且總汞之檢測值為346ppm，比台塑宣稱之100ppm高出許多。另外，接受世界衛生組織赴柬埔寨採樣之日本醫學博士坂本峰至檢測台塑汞污泥之結果，說明五個採樣樣本僅一個比國內檢測結果低，其餘四個中有一個總汞量接近4000ppm。
     綠色陣線執行長吳東傑表示，他在當地看到施亞努市充斥著滿地的貌似水泥塊的汞污泥，有灰白色、乳黃色和黑色，令人質疑的是，如果該汞污泥經過嚴謹的固化處理，怎麼會有許多碎成粉末狀？原先當地人把散落的水泥塊搬回家當建材或睡覺使用，也有人把包裝的袋子拿回家裝米，但在這名清掃碼頭汞污泥粉末的工人死亡後，當地流言四起，更傳出台灣輸出的是核廢料，因而引發逃亡潮，陸續有人逃往金邊。柬埔寨當局號召軍隊把這些廢棄物重新裝到金屬桶子內，並開始在國際上吶喊，抗議台灣龍頭企業－台塑企業把危險的汞廢棄物運送到一個貧窮的東南亞國家。

台塑從否認到被迫處理有毒廢棄物
    儘管裝置廢棄物的塑膠帶外頭印著「南亞塑膠」，而南亞塑膠是台塑集團一員，且台塑亦是公認廢棄物產生者，因為這些廢棄物是由於生產聚氯乙烯(poly-vinyl chloride)而產生。但是台塑企業否認其運輸廢棄物到柬埔寨，且質疑綠色陣線與新加坡的採樣檢驗結果。
    且台塑宣稱已經把廢棄物委託承包商，依台灣的法律，台塑企業並沒有責任對處置廢棄物而造成的損害負責。針對採樣的問題，綠色陣線執行長吳東傑表示，柬埔寨現場很大，不論是綠陣或是受世界衛生組織之託到場採樣的日本醫學博士坂本峰，採樣方式皆是在現場的某一個小區內採集，況且根據環保署的標準，採集50個樣本中只要有一個樣本驗出含汞量超過標準就有害。
    然而在國際壓力下，台塑企業重新把3,000噸的廢棄物裝進金屬桶內，並在1999年4月9日運回台灣，暫時放置於港區保稅倉庫，直到2000年6月23日運回台塑仁武廠。

1.現今企業取得土地越發困難，大眾不喜汙染疑慮的工廠進駐，視為何種效應引起？(鄰避效應NIMBY)

2.面對近年越加高漲的環境意識和貧富差距，企業應該更注重什麼樣的責任？(社會責任、環保、良心企業...)

六輕 打通台塑成長血脈

六輕　打通台塑成長血脈http://www.cw.com.tw/home.action

煉化一體，全球唯一

    六輕在設計上，是全球首創的「煉化一體」，從石化產業最上游的煉油、輕油裂解，到裂解出乙烯、丙烯、苯，再往下生產VCM、SM、EG、PTA等產品，都在同一個園區裡集中生產。

   

    「像台塑把煉油、輕油裂解和石化下游都綁在一起的方式，是全球首創的，」台塑董事長李志村解釋，這樣的好處是，例如石化產製過程會產生氫氣，而煉油廠需要氫氣，集中一起，可以把本來要燒掉的氫氣，供煉油廠使用，減少浪費，讓工廠效率提高。

   

    「現在日本也在想辦法要把石化和煉油煉在一起，但location（區域）已經碰到困難了，原來設計沒有設計在一起，例如配管等，」李志村說。

    麥寮的六輕園區，把上、中、下游原料配管連在一起，配管長度達三千三百公里，可繞行台灣三圈多。宛如一座無人空城的麥寮廠區裡，馬路上看不到繁忙的運輸車輛，連接各工廠的管線內原料運輸卻十分忙碌。和台塑石化巨型的輕油裂解第二廠隔著一條馬路的，是南亞的EG廠，台塑石化只要透過架高的管線，就將裂解後的乙烯原料直接運到對面南亞廠裡，減少石化原料高度運輸風險及成本。

    因為有了上游台塑石化的輕油裂解，台塑集團長出許多高附加價值的石化原料，例如台化分到裂解後的芳香烴及其下游PTA（純對苯二甲酸），南亞分到EG（乙二醇），台塑分到乙烯的下游VCM（氯乙烯單體）。這些產品目前都佔有世界前三大的地位。南亞、台化也從此由傳統的塑膠、紡織大廠，雙雙變身為高獲利的石化巨人。

1.上述六輕的文章中，隱含哪些曾教導過的工業名詞？

 (垂直整合、規模經濟...)

2.煉化一體的方式，有哪些優點？

(減少運輸成本與風險、控制上游原料、控制下游市價..)

經營之神-王永慶的故事

經營之神-王永慶的故事http://hk.epochtimes.com/

嘉義的小小米店 
　　15歲的王永慶，聽了祖父的話，決心走出山區，去尋找一個能掙到錢的地方，幫助母親養活一家人。他一個人孤零零地來到嘉義縣城，在一家米店裏當上了小工。聰明伶俐的王永慶，除了完成自己送米的本職工作以外，處處留心老闆經營米店的竅門，學習做生意的本領。第二年，他覺得自己有把握做好米店的生意了，就請求父親幫他借了些錢作本錢，自己在嘉義開了家小小的米店。

　　米店新開，營業上就碰到了困難。原來，城裏的居民都有自己熟識的米店。…為了打開銷路，王永慶努力為他的新主顧做好服務工作。他主動為顧客送上門，還注意收集人家用米的情況；家裏有幾口人，每天大約要吃多少米……他還免費為顧客提供服務，如掏出陳米、清洗米缸等。…經過王永慶的艱苦努力，他的米店的營業額大大超過了同行店家，越來越興旺。後來，他又開了一家碾米廠，自己買進稻子碾米出售，這樣不但利潤高，而且米的質量也更有保證。

從木材到塑膠 
　　抗日戰爭勝利後，台灣的經濟也開始發展，建築業動得最快。王永慶敏銳地發現了這一點，便抓住時機，搶先轉向經營木材，結果獲利頗豐。這個赤手空拳的農民的兒子，居然成了當地一個小有名氣的商人。這時，經營木材業的商家越來越多，競爭也越來越激烈。王永慶看到這一點，便毅然決定退出木材行業。那麼，該幹甚麼好呢？

　　50年代初，台灣急需發展的幾大行業，是紡織、水泥、塑膠等工業。當時台灣的化學工業中有地位有影響的企業家是何義，可是何義到國外考察後，認為台灣的塑膠產品無論如何也競爭不過日本的產品，所以不願向台灣的塑膠工業投資。出人意料的是，這時還是個名不見經傳的普通商人王永慶，卻主動表示願意投資塑膠業！…當地一個有名的化學家，公然嘲笑王永慶根本不知道塑膠為何物，開辦塑膠廠肯定要傾家蕩產！

　　其實，王永慶作出這個大膽的決定，並不是心血來潮、鋌而走險。他事先進行了周密的分析研究，雖然他對塑膠工業還是外行，但他向許多專家、學者去討教，還拜訪了不少有名的實業家，對市場情況作了深入細緻的調查，甚至已私下去日本考察過！他認為，燒鹼生產地遍佈台灣，每年有70%的氯氣可以回收利用來製造PVC塑膠粉。這是發展塑膠工業的一個大好條件。

台灣第一家塑膠公司 
　　王永慶沒有被別人的冷嘲熱諷嚇倒。1954年，他和商人趙廷箴合作，籌措了50萬美元的資金，創辦了台灣島上第一家塑膠公司。3年以後建成投產，但果然如人們所預料的，立刻就遇到了銷售問題。首批產品100噸，在台灣只銷出了20噸，明顯地供大於求。按照生意場上的常規，供過於求時就應該減少生產。可王永慶卻反其道而行之，下令擴大生產！這一來，連他當初爭取到的合夥人，也不敢再跟著他冒險了，紛紛要求退出。精明過人的王永慶，竟敢背水一戰，變賣了自己的全部財產，買下了公司的全部產權，使台塑公司成為他獨資經營的產業。王永慶有自己的算盤。他研究過日本的塑膠生產與銷售情況，當時日本的 PVC塑膠粉產量是3,000噸，而日本的人口不過是台灣的10倍，所以，他相信自己產品銷不出去，並不是真的供過於求，而是因為價格太高──要想降低價格，就只有提高產量以降低成本。
　　第二年，他又投資成立了自己的塑膠產品加工廠──南亞塑膠工廠，直接將一部份塑膠原料生產出成品供應市場。 
　　事情的發展，證明了王永慶的計算是正確的。隨著產品價格的降低，銷路自然打開了。台塑公司和南亞公司雙雙大獲其利！從那以後，王永慶塑膠粉的產量持續上升，從最初的年產1,200噸，發展到現在100萬噸，使他的公司成了世界上最大的PVC塑膠粉粒生產企業。

　　當台灣企業界一轟而上角逐於木材行業時，王永慶果斷地轉向了塑膠行業；可是，當他在塑膠行業站穩腳跟之後，卻又以高瞻遠矚的眼光，去關注他當初藉以發家致富的木材行業。這一看，又讓他看出了新的發財途徑。

夢寐以求入主夏普，鴻海手握 6 大關鍵技術

夢寐以求入主夏普，鴻海手握 6 大關鍵技術

04/02/2016  http://technews.tw/2016/04/02/sharp-core-technology/

    鴻夏戀終於簽約了。整體觀察，鴻海不僅取得夢寐以求的 LTPS 面板技術、搶攻蘋果 iPhone 手機 OLED 面板灘頭堡，鴻海可掌握夏普 6 大令人驚豔的關鍵技術。

整體觀察，鴻夏戀拍板定案，鴻海可藉此掌握夏普 6 大關鍵技術，除了透過夏普在高畫質液晶面板的低溫多晶矽LTPS（Low Temperature Poly Silicon）相關尖端液晶技術、進一步布局有機發光二極體（OLED）技術外，鴻海可一手掌握包括中型液晶面板、多功能事務機（MFP）和機器人學（robotics）的企業解決方案、物聯網家電、車用和工業用電子元件，以及能源和太陽能等 6 大產品技術。

鴻海積極入主夏普，主要就是看重夏普的液晶面板技術，這與鴻海集團布局「11 屏 3 網 2 雲」息息相關。郭台銘曾指出，面板是戰略物資。面板也是攸關鴻海集團轉型布局的重要基礎。製作面板的核心專利，大部分掌握在夏普手上，這是為什麼鴻海集團要積極入主夏普經營的最重要動力。

鴻海是蘋果 iPhone 最主要的代工夥伴，鴻海投資夏普後，不僅可掌握 iPhone 零組件成本最高的面板，進一步向上整合、強化對蘋果從面板到代工的一條龍供應服務，更可提升對蘋果的議價能力。

鴻海併購夏普後　拿下首個世界第一

04/04/2016  http://www.appledaily.com.tw/realtimenews/section/new/

    「鴻夏戀」底定後，併購效益開始浮現。今日出刊的《聯合報》報導，由於夏普納入鴻海集團旗下，加上原本的群創，使鴻海在全球車用面板市占率躍居世界第一，達26.9%。

    截至去年底為止，全球車用面板市占率以日本顯示器（JDI）最高，達17.3%；群創、夏普分別以14.4%、12.5%，居二、三名。報導指出，JDI手握多數日系、歐系車用面板訂單，今年更積極搶攻美系車廠，已陸續拿下福特、通用。

    不過，在鴻海資金注入後，夏普宣布將投下100億日圓布局車用及工業用電子元件產品發展。市場看好，夏普與群創在汽車面板的市占率可望再下一城。

1.文中兩大企業的結合，可看出何種生產組織的特徵？

 (水平整合)

2.文中提及結合之後能達到哪種效益？

(規模經濟、市場占有率....)

企業從故事開始 放下成功的包袱

企業從故事開始 放下成功的包袱

11/14/2013  http://www.rickyszeto.com/

    由日本企業巨頭Sony及瑞典電訊製造商Ericsson合組而成的Sony Ericsson，曾經開創了一個輝煌的時代。然而Sony Ericsson最終也敵不過時代的巨輪，由Sony全盤接手以求改革、生存。細心觀察Sony Ericsson的發展史，會看見其由盛轉衰皆是源於同一個原因。

    瑞典的Ericsson公司於90年代初期曾經是全球首屈一指流動電話製造商，但踏入2000年後卻因行銷策略錯誤而導致巨額虧損。日本的企業巨頭Sony因進入手機市場比較晚，無法建立起手機界的優勢。因此在2001年Sony與Ericsson達成協議，讓兩間公司的手機通訊部門獨立合資50%成立了Sony Ericsson，由Ericsson主導技術規格，Sony負責設計及行銷。Sony Ericsson成立後，善用了母公司Sony在電子、娛樂等的資源優勢，推出了以音樂主打的Sony Walkman及攝影作主打的Sony Cyber-Shot等系列。這些手機均專攻某介別的市場，提供卓越的專門功能，與其他的手機品牌拉開了區間，形成了Sony Ericsson與別不同的「功能手機」戰略。這些手機在市場上反應熱列，令Sony Ericsson躍升為全球第三大的手機製造商。

    然而，Sony Ericsson這些具有特色的「功能手機」卻同時是其滑落的關鍵。一直以來，Nokia、Motorola、Samsung等手機製造商都主力開發中端價位的「功能手機」。直至Apple的iphone出現，令「智能手機」迅間變成了市場的主流，手機界自此有了翻天覆地的變化。但Sony Ericsson 一直以「功能手機」為品牌定位，錯估情勢而拒絕涉足「智能手機」領域。Sony Ericsson的拒絕求變，為自己退出市場埋下了伏筆。及後，由於經濟衰退導致消費疲弱，全球整體的手機銷情萎縮了近 10%，唯獨「智能手機」能一支獨秀地錄得增長。嚴重依賴「功能手機」的 Sony Ericsson成為「智能手機浪潮」下的最大輸家。

    要令積弱的Sony Ericsson重新確立市場地位，Sony決定全面收購Sony Ericsson的股份，並著力開發Android手機。Sony放棄了一直以來賴以成功的「功能手機」，確立了以「智能手機」為主軸的戰略，是遲來的一劑良藥。

 

sony ericsson手機           sony曾與任天堂共同開發play station原型機

問題討論：

1.文中兩大企業的結合，可看出何種生產組織的特徵？

(水平整合)

2.他們各擁有何種優勢而結合？

(sony：設計行銷 / ericsson技術規格)